Cas d’usage n° 1 — Transformation digitale
La transformation digitale est le sujet dont tous les dirigeants parlent et que beaucoup subissent. Elle est urgente, coûteuse, rarement linéaire, et son taux d’échec est vertigineux. Ce cas d’usage montre ce qu’un advisory board apporte à une organisation qui s’y engage, et comment un Certified Chair™ britannique a obtenu, par l’alignement plutôt que par la technologie, des économies de plusieurs dizaines de millions.
Un advisory board pour quoi faire ?
La souplesse propre à l’advisory board permet de l’adapter à des priorités très différentes. Les advisory boards les plus efficaces reposent sur un socle de bonnes pratiques solide et réfléchi, puis sont ajustés au besoin particulier, au cas d’usage, de l’organisation. Cette série explore ces cas d’usage et les points clés de mise en place et d’animation qu’ils appellent.
Chaque situation est unique et les éléments qui suivent ont une portée générale. Pour mettre en place un premier advisory board, ou pour renforcer l’efficacité d’une structure consultative existante, nous recommandons vivement de s’appuyer sur un Certified Chair™.
Qu’est-ce qu’un advisory board ?
Un advisory board est une méthode structurée et collaborative qui permet à une organisation de faire appel à des board advisors externes. Sa structure, son rôle et son fonctionnement dépendent de l’organisation elle-même :
- son environnement opérationnel ;
- ses obligations légales ;
- son orientation stratégique ;
- son système de direction ;
- ses ressources disponibles ;
- ses capacités et ses compétences ;
- son environnement réglementaire.
En quoi un advisory board soutient-il la transformation digitale ?
La transformation digitale est difficile. Elle est urgente, souvent coûteuse, rarement tracée d’avance, et le monde des affaires est jonché de tentatives avortées. Elle exige que trois choses s’alignent : la clarté du périmètre, les personnes et la technologie.
Elle a touché toutes les organisations, de toutes tailles, dans tous les secteurs et toutes les géographies, et elle s’accélère. Savoir investir à bon escient, faire évoluer la culture, développer les compétences : la transformation est globale par nature.
Gouvernements, multinationales, universités, entreprises, associations : les défis comme les opportunités sont immédiats et importants. Pour les start-up et les scale-up, l’innovation ouvre des perspectives. Pour les dirigeants qui préparent une cession, une infrastructure vieillissante complique le calcul de la valeur de sortie.
Les questions que l’organisation doit se poser
Face à la transformation digitale, une organisation peut s’appuyer sur sa structure consultative pour éclairer l’investissement et conduire le changement, en particulier sur :
- l’efficacité de la connectivité ;
- la gouvernance de la technologie, des risques et des données ;
- les défis et les opportunités du côté des parties prenantes ;
- l’adoption d’une culture d’innovation ;
- l’impact sur la production et l’amélioration continue ;
- l’impact social et environnemental ;
- le business case de l’investissement et la conduite du changement.
Structure consultative : les points de bonnes pratiques
Le Guide ABF101 – Bonnes Pratiques de l’Advisory Board™ met en avant des points d’attention alignés sur ses principes. Chaque option mérite un examen attentif selon le cas d’usage et l’environnement de l’organisation ; la liste suivante sert de point de départ à la discussion :
- les options de structure de l’advisory board ;
- la finalité et l’impact attendu ;
- l’investissement et son retour ;
- les rôles et la sélection des board advisors ;
- la mesure d’impact.
Retour d’expérience
John Helstrip, Certified Chair™ établi au Royaume-Uni et professionnel aguerri de la transformation digitale, examine comment un advisory board fondé sur les bonnes pratiques soutient un parcours de transformation. Il s’appuie sur son expérience de la tech, de la stratégie produit et de son exécution, et des technologies marketing, acquise auprès de quelques-unes des entreprises les plus grandes et les plus complexes au monde.
John a été Director Marketing Technology chez Bain & Company, où il a piloté des projets de transformation digitale. Il a également cofondé, lancé, développé et dirigé une start-up devenue partenaire top 10 de Facebook et top 3 de Twitter en publicité sociale.
« Les advisory boards rendent la transformation possible »
« Selon les grands cabinets de conseil, McKinsey, BCG, KPMG et Bain & Company, le risque d’échec d’une transformation digitale se situe entre 70 et 95 %. Ne pas la mener fait grimper les coûts technologiques, crée des inefficacités considérables et empêche d’engager et de servir correctement les clients. Les advisory boards permettent l’alignement de l’équipe dirigeante, et c’est le premier levier : chaque membre du comité exécutif voit les choses à sa manière, donc ses équipes travaillent différemment et s’appuient sur des technologies différentes. Réunir l’organisation autour des processus, des personnes et de la technologie, voilà la clé.
Le changement se conduit du haut vers le bas et du bas vers le haut. L’advisory board permet aux dirigeants de se rassembler au niveau exécutif, du haut vers le bas, et de rendre la transformation possible, ce qui est décisif. Une fois les dirigeants alignés, les équipes qu’ils conduisent font les choses comme il faut. Il faut aussi mobiliser les équipes, du bas vers le haut, pour s’accorder sur la manière de travailler à travers les processus et sur les cas d’usage de la technologie qui les soutient : à quoi servent les données, comment tirer parti des outils. Impliquer les personnes, par la formation et parfois par de nouveaux recrutements, est tout aussi essentiel.
J’ai accompagné dans cette transformation une organisation mondiale présente dans 125 pays ; nous lui avons fait économiser 75 millions de dollars par an. Le résultat est venu de l’alignement obtenu sur les processus et sur la technologie qui les soutient, au fil d’une série de sessions consultatives.
Une autre organisation mondiale tentait depuis deux ans de se transformer. J’ai travaillé avec le conseil et l’équipe dirigeante pour que l’entreprise s’approprie la transformation, obtenu un alignement mondial sur les processus et reconfiguré la technologie centrale en conséquence, du haut vers le bas et du bas vers le haut. En trois mois, la transformation était lancée. Économie : 4 millions de livres par an.
S’appuyer sur un advisory board pour rendre la transformation possible est déterminant, et le sera plus encore demain. Une étude McKinsey mesure ainsi une hausse de 40 % des revenus liée à la personnalisation de l’expérience client. Cette personnalisation suppose un travail unifié des équipes tout au long du parcours client, sur une même technologie : c’est une opportunité immense pour les entreprises. »
Cas d’usage publié par l’Advisory Board Centre le 5 février 2024 dans sa série « Advisory Board Use Cases ».
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