Un directeur financier passe l'essentiel de ses journées à sécuriser, arbitrer, produire. Une directrice des ressources humaines à structurer, négocier, accompagner. Tous deux siègent au comité de direction, participent aux décisions majeures et se voient demander une contribution de plus en plus stratégique. Peu ont pourtant l'occasion d'exercer ce regard ailleurs que dans leur propre entreprise, sur d'autres modèles, d'autres tailles, d'autres secteurs.
C'est exactement ce que rend possible le rôle de board advisor : contribuer à la réflexion stratégique d'un dirigeant tiers, dans un cadre consultatif, quelques fois par an. Un nombre croissant de DAF et de DRH expérimentés s'y engagent, et en reviennent transformés dans leur propre pratique.
Des fonctions devenues partenaires stratégiques du dirigeant
Le métier de DAF a changé de nature. Longtemps garant des chiffres et de la conformité, il est aujourd'hui associé à la construction du modèle économique, aux scénarios de croissance, aux opérations de haut de bilan et à la préparation des transmissions. Le métier de DRH a connu la même évolution : au-delà de la gestion sociale et du recrutement, il porte l'organisation, la culture, la capacité de l'entreprise à absorber ses propres transformations.
Ces deux fonctions partagent une caractéristique rare : elles voient l'entreprise dans son ensemble. Le DAF observe où va l'argent et ce que cela révèle des priorités réelles. Le DRH observe qui fait quoi et ce que cela révèle de la capacité d'exécution. Aucune ambition stratégique ne se déploie sans passer par l'un et l'autre.
Reste une limite structurelle. La densité opérationnelle de ces postes laisse peu de place à la prise de recul, et l'expérience s'accumule dans un périmètre unique, celui de l'entreprise où l'on exerce. La hauteur de vue attendue par le dirigeant se construit rarement dans le seul exercice quotidien de la fonction.
Ce que l'advisory board fait travailler chez un DAF ou un DRH
Siéger dans un advisory board place l'expert dans une situation inhabituelle : il contribue sans décider, éclaire sans arbitrer, influence sans autorité hiérarchique ni levier budgétaire. Toute sa valeur repose sur la qualité de ses questions et sur la confiance qu'il inspire.
Quatre effets se manifestent assez vite dans la pratique.
L'exposition à d'autres modèles. Voir de l'intérieur comment un dirigeant de PME industrielle arbitre son investissement, comment une scale-up gère sa croissance d'effectifs, comment une ETI familiale prépare sa transmission, enrichit considérablement le référentiel avec lequel on revient dans sa propre entreprise.
La discipline du questionnement. Un board advisor progresse quand il cesse de chercher la bonne réponse pour chercher la bonne question. Cette gymnastique déplace durablement la manière de contribuer en comité de direction.
L'horizon long. Le cycle budgétaire et la campagne annuelle d'entretiens imposent leur tempo. L'advisory board travaille sur des enjeux à trois ou cinq ans, et ce déplacement d'horizon se rapporte ensuite dans les échanges avec son propre dirigeant.
La lecture des angles morts. Observer chez un autre dirigeant les signaux faibles, les dépendances non traitées, les décisions repoussées, aiguise la capacité à repérer les mêmes phénomènes chez soi.
Ce qu'un DAF ou un DRH apporte à un advisory board
La contribution est immédiatement lisible. Beaucoup d'advisory boards réunissent des profils de dirigeants généralistes, souvent orientés développement commercial ou stratégie. L'arrivée d'un expert Finance ou RH y change la nature de la conversation, parce qu'elle ramène systématiquement l'ambition à sa faisabilité : en capital, en cash, en compétences, en temps.
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Question portée devant l'advisory board |
Ce que le regard Finance éclaire |
Ce que le regard RH éclaire |
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Ouvrir un nouveau marché |
Coût d'entrée, besoin en fonds de roulement, seuil de rentabilité |
Profils à recruter, délais réels, attractivité de l'entreprise |
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Réaliser une croissance externe |
Valorisation, structure de financement, intégration des flux |
Intégration culturelle, statuts sociaux, dialogue social |
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Préparer une transmission |
Lisibilité des comptes, dépendance au dirigeant, préparation à l'audit |
Plan de succession, rétention des personnes clés |
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Engager une transformation digitale |
Arbitrage entre investissement et charge, horizon de retour |
Compétences à acquérir, conduite du changement, charge d'équipe |
Ce qui se joue ici dépasse l'apport d'expertise. Un dirigeant de PME ou d'ETI dispose rarement autour de lui d'un interlocuteur capable de tenir ces deux registres avec le recul d'un tiers, sans enjeu de carrière ni de mission à vendre.
Le regard de Caroline Nunney, BDO Temps Partagé & Management de Transition
Directrice du développement de BDO Temps Partagé & Management de Transition, Caroline Nunney accompagne quotidiennement des experts Finance et RH qui interviennent auprès de PME et d'ETI en croissance, en transformation ou en transmission. Elle a suivi le programme Certified Chair™ et observe de près cette articulation entre gouvernance et exécution.
« La certification Certified Chair™ m'a confortée dans une conviction forte : la valeur d'un DAF ou d'un DRH ne se mesure plus uniquement à sa capacité à gérer sa fonction, mais aussi à sa capacité à éclairer les décisions stratégiques des dirigeants. Dans mon activité chez BDO Temps Partagé & Management de Transition, j'accompagne de nombreux experts Finance et RH qui interviennent dans des contextes de croissance, de transformation ou de transmission. J'observe que ceux qui développent une posture d'advisor apportent une contribution encore plus forte aux organisations. Ils savent prendre de la hauteur, challenger les priorités et anticiper les impacts de long terme. Inversement, leur expérience opérationnelle leur permet d'apporter aux advisory boards un regard concret, pragmatique et directement connecté aux réalités de l'entreprise. Pour les dirigeants, cette complémentarité entre réflexion stratégique et capacité d'exécution constitue aujourd'hui un véritable facteur d'accélération. »
Elle résume ainsi l'équation que rencontrent la plupart des dirigeants qu'elle accompagne :
« Les dirigeants n'ont pas seulement besoin de bonnes idées, ils ont besoin de les transformer en résultats. L'advisory board apporte le recul stratégique ; les DAF et DRH à temps partagé ou en management de transition apportent la capacité d'exécution. C'est dans cette complémentarité que se crée la valeur. »
La boucle entre gouvernance et exécution
Ce que décrit Caroline Nunney dessine un cycle. L'advisory board fait émerger les bonnes questions et clarifie les priorités du dirigeant. Vient ensuite le moment où ces orientations doivent se traduire en organisation, en processus, en indicateurs, en recrutements. Les PME et ETI disposent rarement en interne des ressources pour mener ce travail de structuration, et rarement des moyens d'un DAF ou d'un DRH à temps plein.
Les experts Finance et RH intervenant en temps partagé ou en management de transition occupent là une position singulière. Ils traversent plusieurs entreprises, plusieurs secteurs, plusieurs phases de vie, et accumulent une expérience directement transposable en advisory board. En retour, la posture d'advisor leur permet d'intervenir dans leurs missions avec davantage de hauteur et de discernement : mieux comprendre l'intention stratégique derrière la demande, poser les questions que le dirigeant n'a pas encore formulées, et situer chaque chantier dans un horizon plus long.
Cette circulation entre gouvernance consultative et exécution constitue aujourd'hui l'un des apports les plus concrets pour les dirigeants de PME et d'ETI.
Les conditions à réunir
L'ajout de cette corde à son arc demande quelques précautions, et elles méritent d'être posées franchement.
La posture, d'abord. L'expertise fonctionnelle pousse naturellement vers la production de solutions, alors que l'advisory board attend un éclairage et un questionnement. Un board advisor a réussi lorsque le dirigeant pense mieux, non lorsqu'il applique la recommandation reçue. Ce déplacement est le plus exigeant à intégrer pour qui vient d'un métier où l'on attend de vous des livrables.
Le cadre, ensuite. Transparence avec son employeur pour ceux qui exercent en entreprise, vigilance sur les situations de concurrence, confidentialité, lettre de mission écrite, rémunération clarifiée. Un engagement d'advisory board représente en général trois à quatre séances par an, avec un temps de préparation réel entre chacune.
L'intention, enfin. Un mandat d'advisor exercé comme un canal de développement commercial déguisé perd sa valeur et sa crédibilité en quelques séances. La contribution se construit sur l'indépendance de jugement, y compris quand elle conduit à recommander de ne rien faire.
Une compétence qui s'apprend
L'expérience de DAF ou de DRH constitue une matière première remarquable pour exercer en advisory board. Elle demande à être retravaillée : structuration d'un comité consultatif, cadrage de la relation avec le dirigeant, animation des séances, art du questionnement, gestion de l'influence sans pouvoir formel.
C'est l'objet du programme Certified Chair™ : deux journées intensives en présentiel menant à la certification et à l'accès aux outils, suivies de trois mois de coaching à distance pour ancrer la pratique.
Pour les DAF et DRH qui sentent que leur contribution stratégique pourrait s'exercer au-delà du périmètre de leur entreprise, le rôle de board advisor ouvre un terrain à la fois exigeant et fertile. Et il produit un effet retour rarement anticipé : on y devient meilleur dans son propre métier.
À propos
Auteur : Jérôme Chasques. Cofondateur d'Advisory Board France et directeur du développement.
Avec les éclairages de Caroline Nunney, Directrice du développement BDO Temps Partagé & Management de Transition, Certified Chair™.
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En résumé
Un DAF ou un DRH peut-il siéger dans un advisory board ?
Oui, et c'est même l'un des profils les plus recherchés par les dirigeants de PME et d'ETI. Le DAF apporte la lecture du modèle économique et des équilibres financiers, le DRH celle de l'organisation et du capital humain. Tous deux ramènent l'ambition stratégique à sa faisabilité réelle. En retour, l'exercice de la posture d'advisor développe une hauteur de vue qui bénéficie directement à leur fonction opérationnelle. L'engagement représente généralement trois à quatre séances par an et demande un cadre clair : transparence avec l'employeur, absence de conflit d'intérêts et lettre de mission.