Par Louise Broekman – Fondatrice de l’Advisory Board Centre
Traduction de l’article publié le 4 mars 2026
Les organisations font de plus en plus appel à des profils « généralistes » pour créer et présider plusieurs advisory boards dans le cadre de leur stratégie globale, souvent sur des périodes longues. Quels sont les points de vigilance que les advisors doivent garder à l’esprit dans leur pratique quotidienne ?
La croissance des advisory boards spécialisés est à la fois spectaculaire et parfaitement logique. Face aux exigences liées à la croissance, au changement et à la complexité croissante des organisations, les advisory boards sont de plus en plus sollicités pour éclairer les opportunités et les risques associés aux ambitions stratégiques des entreprises. Cette pratique devient progressivement une composante normale du fonctionnement des organisations, qui cherchent à intégrer des regards extérieurs et indépendants dans leur réflexion.
Cependant, avec la demande croissante de spécialistes au sein des advisory boards, les organisations se tournent désormais vers des profils plus « généralistes » pour concevoir et présider plusieurs advisory boards dans le cadre d’une même stratégie, sur des périodes prolongées.
Le Rapport sur l’état du marché mondial 2025-2027 a identifié cette tendance et met en lumière les défis éthiques potentiels qu’elle peut soulever.
Ces enjeux sont liés à plusieurs facteurs qui se combinent :
- La relation entre une organisation et un Chair généraliste repose avant tout sur la confiance.
- L’indépendance et une facilitation experte sont essentielles.
- Les engagements deviennent plus longs et plus profonds. Les rôles peuvent progressivement se mêler, brouillant la frontière entre advisory, conseil (de type consulting) et exécution opérationnelle.
- Cette hybridation des rôles peut entraîner des risques éthiques : biais, influence excessive ou perte progressive d’indépendance. Et ce n’est probablement que la partie émergée de l’iceberg.
Alors que la demande d’accompagnement stratégique continue d’augmenter fortement, il est essentiel de ne pas perdre de vue les exigences éthiques fondamentales : les rôles hybrides doivent être abordés avec la plus grande prudence.
Pourquoi les rôles hybrides posent-ils un problème éthique ?
Dès qu’il existe un manque d’indépendance ou un conflit d’intérêt, les fondements de la confiance sont fragilisés. Or, l’indépendance et l’absence de conflit d’intérêt constituent des piliers essentiels du bon fonctionnement d’un advisory board.
En mai 2026, nous publierons le Rates and Engagement Report 2026-2028, la plus vaste étude mondiale réalisée à ce jour sur ces sujets. Ce rapport analysera en profondeur le débat éthique autour des rôles hybrides ainsi que d’autres facteurs clés qui façonnent actuellement l’évolution du secteur.
Si vous intervenez dans l’écosystème des advisory boards — que ce soit comme Chair, Advisor, sponsor organisationnel ou membre du secrétariat — nous vous recommandons vivement de consulter ce rapport et de participer aux discussions qu’il suscitera. C’est une occasion précieuse de transformer ces enseignements en pratiques concrètes et de porter un regard critique sur la manière dont nous exerçons nos rôles au quotidien.
J’attache personnellement une grande importance à mon rôle de Chair du Global Research Institute, la division recherche de l’Advisory Board Centre. En tant qu’organisation professionnelle mondiale du secteur, notre responsabilité est d’encourager la communauté internationale à se remettre en question, à progresser collectivement et à évaluer en permanence les bonnes pratiques et l’évolution de notre profession.
Alors que la demande pour les advisory boards ne cesse de croître, nous ne devons jamais perdre de vue notre responsabilité éthique.
Advisors, attention : les rôles hybrides doivent être abordés avec prudence.
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À propos de l’Advisory Board Centre
L’Advisory Board Centre est l’organisation professionnelle mondiale dédiée au secteur des advisory boards. Sa mission est de travailler collectivement avec ses membres afin d’élever les standards du secteur et de créer davantage de valeur pour les professionnels et les organisations qu’ils accompagnent.
Présent dans plus de 30 pays, l’Advisory Board Centre est aujourd’hui la référence internationale en matière de bonnes pratiques des advisory boards et la seule organisation au monde à proposer une certification pour les présidents d’advisory boards à travers le programme Certified Chair™ Executive Program.
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Mise en perspective pour le marché français
Par Stéphane Benoist – Cofondateur d’Advisory Board France et Board Advisor au sein du Global Research Institute,
Ce débat est particulièrement pertinent pour la structuration du marché des advisory boards en Europe et en France.
Dans un secteur encore jeune et largement non régulé, la confusion entre les rôles — advisor, consultant, coach ou administrateur — est fréquente.
Or l’impact d’un advisory board repose précisément sur une distinction claire entre ces fonctions.
Un Board Advisor n’est ni un consultant chargé de produire des livrables, ni un exécutif intervenant dans l’opérationnel.
Sa valeur repose sur autre chose : l’expérience, la capacité de questionnement stratégique et l’indépendance de jugement.
C’est précisément pour répondre à ces enjeux que l’Advisory Board Centre a développé le cadre international de bonnes pratiques ABF101, aujourd’hui utilisé comme référence pour structurer des advisory boards professionnels.
À titre personnel, je suis particulièrement attentif à ces questions. En tant que membre du Best Practice & Ethics Advisory Board du Global Research Institute de l’Advisory Board Centre, j’ai l’opportunité de contribuer aux réflexions internationales visant à faire évoluer les standards professionnels du secteur.
L’un des enjeux centraux de ces travaux consiste précisément à clarifier les rôles et préserver l’indépendance des advisory boards, condition indispensable pour garantir leur impact auprès des dirigeants.
Dans un secteur qui continue de croître rapidement, la professionnalisation passe nécessairement par cette clarification des rôles.
Car au fond, la problématique est simple : un advisory board ne peut créer de valeur que s’il reste un espace indépendant de réflexion stratégique.
C’est cette indépendance qui permet au dirigeant d’être challengé avec franchise, lucidité et exigence.
Et c’est cette exigence qui fera, dans les années à venir, la différence entre des advisory boards réellement transformateurs… et des dispositifs consultatifs sans véritable impact.
