Nous vivons une époque où la carrière professionnelle ne se résume plus à un trajet linéaire et figé. Le monde du travail hybride – mêlant présentiel et digital, salariat et indépendance, spécialisation et pluri-activités – bouscule les repères traditionnels. La question de la deuxième vie professionnelle devient donc un enjeu majeur pour ceux qui franchissent le cap des 45 à 50 ans.
La valeur des +50 ans dans les entreprises
Les salariés expérimentés incarnent la mémoire des organisations, disposent de vastes réseaux et apportent stabilité et expertise. Pourtant, ils sont parfois relégués à des rôles périphériques, alors même que leur contribution est essentielle à l’heure des crises et des transformations profondes. Passés 50 ans, certains ont fait des choix osés et ont quitté l’entreprise qui les avait vu grandir ; d’autres ont été contraints de quitter l’entreprise malgré eux. Dans tous les cas, anticiper et préparer sa 2ème vie pro s’impose.
Prenons l’exemple de Christophe Aulnette qui a quitté une position de CEO chez Microsoft pour se réinventer.
Après 17 ans passés au sommet chez Microsoft, occupant des postes de direction en Europe et en Asie, Christophe Aulnette a fait le choix rare de quitter le confort d’un grand groupe afin de se réinventer. Lors d’un webinaire (à revoir ici sur notre chaine YouTube) organisé autour de son livre Le jour où j’ai quitté Bill Gates, il a partagé sans filtre les zones d’ombre vécues pendant la transition : solitude, incertitudes, perte de repères, mais surtout l’importance de l’ikigai comme boussole pour se reconstruire et redéfinir son trajet professionnel. Son parcours illustre qu'il est possible, après une carrière corporate, de s’aligner avec ses valeurs et d’oser de nouveaux horizons.
Autre exemple, celui d’un juriste d’affaires devenu repreneur d'entreprises.
Ancien juriste en droit des affaires internationales, Julien De Sousa s’est reconverti avec succès dans la reprise de PME traditionnelles. Il accompagne aujourd’hui d’autres dirigeants et salariés qui souhaitent devenir entrepreneurs en rachetant une entreprise existante, un modèle stratégique de seconde vie professionnelle.
Quatre générations au travail, une rencontre de cultures et de modes de travail
La société compte désormais quatre générations en entreprise qui cohabitent et coexistent sans toujours se comprendre : les derniers baby-boomers (héritiers de la loyauté, et de la hiérarchie), la génération X (adeptes d’autonomie et de pragmatisme), la génération Y (en quête de sens) et la génération Z (qui valorise l’innovation, l’engagement, l’agilité). C’est une première dans l’Histoire. Les jeunes adoptent le modèle du “slasheur”, multipliant les activités et les identités professionnelles, alors que leurs aînés sont souvent restés fidèles à une seule fonction ou entreprise. Aujourd’hui, ces deux mondes se rencontrent, créant des complémentarités et inspirant de nouvelles manières de se réinventer.
Un DG devenu coach de dirigeants
Après quinze ans d'expérience internationale comme cadre dirigeant dans les télécoms, Arnaud Delphin a réorienté sa vie pour devenir executive coach et fondateur du cabinet Cap Dirigeant, spécialisé en outplacement et accompagnement de leaders vers leur nouvelle étape de carrière. Jérémie Coinon, ancien manager, accompagne de son côté des dirigeants et membres de Comex (Décathlon, Seb, Bayer, HSBC, etc.) en coaching stratégique et leadership, permettant à ses clients d’élever leur impact et de réussir leur transition.
Oui, la conversion est possible.
Anticiper sa transition plutôt que la subir
Le véritable défi consiste à préparer en amont sa deuxième vie professionnelle. Trop souvent, la rupture survient brutalement, avec la disparition du logo de l’entreprise sur ses épaules et la reconnaissance sociale. Pour éviter le vide financier ou identitaire, il faut anticiper, se former, développer des activités complémentaires et élargir son réseau.
Que dire d’un manager Telecom devenu vigneron… qui s’oxygène plus dans les vignes que dans la fibre.
Après une carrière de manager de projets Telecom internationaux, Philippe Freixe s’est reconverti dans sa passion, le vin, en rejoignant le secteur du commerce international des vins.
Ou de Stéphane Le Diraison, cadre devenu constructeur et navigateur. Stéphane a quitté les rangs du management industriel traditionnel pour se consacrer à la construction et conception de bateaux, participant à des compétitions majeures et incarnant parfaitement la reconversion passion.
Se réinventer dans un monde hybride
Le numérique, la flexibilité et l’évolution des statuts permettent une infinité de modèles : conseil, missions d’advisory board (board advisor), entrepreneuriat, transmission… Les exemples suivants illustrent cette diversité.
Du Comex à l’accompagnement des dirigeants, Thierry Auffray est ex-dirigeant de grands groupes et ETI. Thierry a choisi de mettre son expérience au service des autres via l’accompagnement et le coaching de cadres et dirigeants.
Plusieurs cadres issus de l’industrie ont créé Naval Transition, une société basée à Nice spécialisée en ingénierie et architecture navale, facilitant la transition écologique maritime et créant des bateaux innovants.
Ces trajectoires attestent que la deuxième vie professionnelle est bel et bien une opportunité de se réinventer, pour soi et pour la société.
Les clés : anticipation, ouverture et acceptation d’un monde du travail pluriel et évolutif. Les générations se croisent, s’inspirent, et les exemples concrets abondent désormais dans tous les secteurs.
Advisory Board France apporte sa pierre à cet édifice
La professionnalisation du rôle de board advisor ouvre la voie à ce que l’on appelle désormais une portfolio career : il devient possible de conjuguer plusieurs engagements – être advisor auprès de 2 ou 3 PME ou ETI, tout en agissant ailleurs comme sparring partner d’associés de start-up, administrateur d’une fédération professionnelle ou senior advisor d’un fonds de private equity. Cette diversité de mandats nourrit la richesse des points de vue et renforce l’impact de chaque contribution.
Advisory Board France apporte sa pierre à cet édifice : en un an, 50 dirigeants, cédants, cadres exécutifs et spécialistes de la gouvernance ont été formés et certifiés pour structurer et animer des advisory boards performants, mais aussi pour déployer en interne de nouveaux comités (projets, risques, next gen…), à l’image du comité des critical friends de Veolia.
C’est en fédérant ces expériences croisées que le rôle de board advisor prend toute sa dimension : celle d’un acteur à la fois externe et interne, capable d’apporter des solutions concrètes aux entreprises et de valoriser, dans la durée, son propre parcours professionnel.
Auteur : Jérôme Chasques. Cofondateur d’Advisory Board France et directeur du développement.